ARTICULOS ORIGINALES

Gestión de proyectos volteado para acreditación hospitalaria: estudio de caso

Elana Maria Ramos Freire¹, Renata Cristina Rocha Batista¹, Maria Regina Martinez²

¹Universidad Federal de Minas Gerais
²Universidad Federal de Alfenas

RESUMEN
Objetivo: describir la implementación de los procesos de Gestión de Proyectos basado en las premisas del Project Management Body of Knowledge (PMBOK) en un proyecto de adecuación de una Central de Materiales y Esterilización a los requisitos de calidad para acreditación.
Método: estudio de caso descriptivo. Los datos fueron recolectados por medio de la observación participante, análisis de documentos y cuestionario estructurado.
Resultados: Las actividades del proyecto fueron desarrolladas y gestionadas basadas en ocho áreas de conocimiento del PMBOK - gestión de la integración, del escopo, del tiempo, de la calidad, de recursos humanos, de las comunicaciones, de los riesgos y partes interesadas.
Conclusión: la gestión de proyectos posibilitó la ejecución del proyecto en el tiempo y escopo previstos, atendiendo a los requisitos de calidad, permitiendo mayor envolvimiento y comprometimiento del equipo.
Descriptores: Gestión de la calidad; Acreditación; Proyectos; Enfermería.

INTRODUCCIÓN

En un escenario globalizado caracterizado por la facilidad de acceso a las informaciones, cambios constantes, avances tecnológicos y aumento de la concurrencia en los diversos sectores, la calidad pasa a ser una cuestión esencial de atractivo y fidelización de clientes, incluso en instituciones de salud, donde la sobrevivencia en el mercado se ha convertido en un desafío.

En la tentativa de adecuarse a los cambios sociales y tecnológicas y atender a las demandas de una clientela cada vez más exigente, gestores de los servicios de la salud han adoptado nuevas posturas que imponen el incremento del nivel “calidad” en los servicios prestados⁽¹⁾.

La calidad de los servicios de salud es cuestión esencial, pues impacta seriamente na sociedad y en los sistemas del área⁽¹⁾, no obstante se vuelve un desafío atender a la expectativa y los derechos del cliente, garantizándole una asistencia segura y calificada en el contexto actual de salud, permeado por el aumento creciente de los costes asistenciales, escasez de inversiones y uso ineficiente de los recursos^(2,3).

En este escenario, los hospitales han invertido en nuevos modelos asistenciales y de gestión, para alcanzar resultados capaces de optimizar recursos, promover un cuidado humanizado, mejorar sus servicios y sus resultados⁽²⁾ con enfoque en la seguridad del paciente.  

Se observa un movimiento creciente de parte de los hospitales por la búsqueda de certificados y por programas de evaluación de la calidad que evidencien sus resultados, perfeccionen la aplicación de los recursos y amplíen la productividad y la satisfacción de los clientes internos y externos⁽³⁾.

Entre los principales programas de evaluación de la calidad en la salud está la acreditación, que establece modelos interdependientes que deben ser integralmente cumplidos para que la institución alcance niveles de calidad pre-establecidos.

La Acreditación, de acuerdo con la metodología del Sistema Brasileño de Acreditación-ONA, es un proceso de evaluación de los recursos institucionales de manera voluntaria, recurrente, reservado y confidencial, que tiende a garantir la calidad de la asistencia por medio de modelos previamente aceptos. Los modelos pueden ser mínimos o más elaborados, definiendo diferentes niveles de satisfacción y calificación: nivel I o acreditado, nivel II o acreditado pleno y nivel III o acreditado con excelencia⁽⁴⁾.

Una institución acreditada recibe una distinción por la calidad y seguridad evidenciadas en sus servicios, atrayendo mayor confianza de los clientes y credibilidad social⁽⁴⁾. Además de eso, es una posibilidad de promover cambios organizativos, pues impulsa cambios de hábitos y comportamientos imponiendo la ruptura del cuidado automatizado, reflejándose en la mejoría de la calidad y en el ambiente organizacional de excelencia⁽²⁾.

Instituciones de salud que no se encuadran en los modelos deseados para ser acreditados se encuentran en no conformidad, necesitando adecuarse, por medio de proyectos de mejoría, a los requisitos establecidos para certificación y atender a los modelos de calidad exigidos. En este sentido, son desarrollados proyectos hospitalarios volteados para la mejoría de estructura, gestión y procesos organizativos.

Un proyecto funciona como un plan o esfuerzo temporario emprendido para alcanzar un objetivo definido, consumiendo recursos para crear un resultado exclusivo en un período delimitado⁽⁵⁾. Los proyectos son instrumentos importantes de cambios en las instituciones, ya que viabilizan la transformación de metas y estrategias en resultados reales. Su elaboración va más allá de simple documentación e informes; los proyectos están unidos a las actividades del día a día de la empresa, siendo una importante herramienta gerencial para alcanzar buenos resultados, pero para eso sus etapas necesitan ser bien ejecutadas⁽⁶⁾.

En este contexto, es un desafío en el mercado la habilidad de adminístralos, teniendo en cuenta que las empresas, en gran parte, no poseen estructura organizacional adecuada para tal. Sus procesos de gestión son basados en modelos tradicionales que restringen los proyectos a áreas funcionales, que ni siempre poseen competencias y habilidades necesarias para gestionarlos, porque ellos priorizan actividades de rutina⁽⁷⁾.

La aplicación de metodologías volteadas para la gestión de proyectos impulsa el alcance de los objetivos estratégicos organizativos aumentando la ventaja competitiva, no obstante esas iniciativas todavía son raras en las organizaciones de salud^(8,9). En este contexto, la gestión de proyectos profesionalizado, respaldado en la literatura científica, se convierte en pieza llave para el desarrollo y la ejecución de proyectos hospitalarios.

Gestionar proyectos consiste en aplicar conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades del proyecto, con el objetivo de alcanzar o exceder sus requisitos y expectativas⁽⁵⁾. 

La gestión de proyectos engloba el planeamiento hasta la posterior ejecución para alcanzar un determinado propósito, teniendo como foco principal el planeamiento del escopo del proyecto para que este sea concluido conforme cronograma y de acuerdo con el presupuesto. La conclusión del escopo total de un proyecto con calidad, en cronograma previsto y sin superar el presupuesto, le trae un sentimiento de satisfacción al cliente y a todos los envueltos en el proyecto⁽¹⁰⁾.

Entre los métodos y directrices existentes de gestión de proyectos está el Project Management Body of Knowledge (PMBOK), que consiste en un libro guía de conocimientos en gestión de proyectos desarrollados por el Project Management Institute (PMI), siendo reconocido mundialmente como referencia básica en el área de proyectos. El PMBOK compila un conjunto de herramientas y prácticas en gestión de proyectos categorizadas en grupos de procesos y áreas de conocimiento, reconocido como “buenas prácticas” en este campo profesional, siguiendo la idea de que un proyecto es realizado por medio de una serie de pasos o acciones con el objetivo de alcanzar resultados y cumplir sus requisitos⁽⁵⁾. 

O PMBOK explica la gestión de proyectos por medio de cinco grupos de procesos y diez áreas de conocimiento. Los grupos de procesos son iniciación, planeamiento, ejecución, control/monitoreo y encerramiento. Las diez áreas de conocimiento son gestión de la integración, del escopo, del tiempo, de costes, de la calidad, recursos humanos, comunicación, riesgos, adquisiciones y gestión de las partes interesadas⁽⁵⁾.

La gestión de proyectos puede auxiliar a los gestores de la salud en el desarrollo de proyectos, ya que vuelven esos procesos más ágiles, organizados, dinámicos e interactivos. Estudios de gestión de proyectos en la salud se justifican porque son una excelente oportunidad para perfeccionar y estimular la gerencia de proyectos en este sector, para instrumentalizar enfermeros gestores y demás profesionales de la salud para que conquisten un espacio de autonomía y gobernabilidad por medio de competencias y habilidades específicas de salud sumadas a los conocimientos de gestión de proyectos. Además de eso, todavía son pocos los estudios en la literatura sobre el asunto.

Delante de lo expuesto, el presente estudio tuvo como objetivo describir la implementación de los procesos de gestión de proyectos basado en las premisas del PMBOK, en el desarrollo de un proyecto de adecuación de una Central de Materiales y Esterilización (CME) a los requisitos de calidad establecidos para acreditación nivel I.

MÉTODO

Se trata de un estudio de caso descriptivo, que analizó y describió profundamente una situación atípica ocurrida en el contexto de una institución hospitalaria. El estudio de caso busca explorar un caso singular, situado en la vida real contemporánea, bien delimitado y contextualizado en tiempo y lugar, permitiendo que el investigador detenga las características holísticas y significativas de los eventos⁽¹⁾.

Como escenario del estudio, un hospital privado de pequeño porte de un municipio del Sur de Minas Gerais. El hospital tiene capacidad máxima de 50 camas, distribuidos en internación, UTI adulto, UTI neonatal y camas de observación del Pronto Atendimiento. El hospital posee una ala quirúrgica, contando también con servicios de diagnóstico por imagen y de laboratorio, además de consultorios médicos. La institución viene buscado por la certificación de acreditación desde 2006, cuando recibió la visita de diagnóstico organizacional (DO) por una institución acreditadora (IAc).

Desde entonces, ha invertido en mejorías continuas de los procesos y estructura, obteniendo certificación de acreditado por la metodología ONA en 2013, reafirmando su compromiso con la calidad y seguridad del paciente.

El caso en estudio se trata de la CME del hospital en cuestión, y la unidad de análisis fue la gestión del Proyecto de Adecuación de la CME, basado en las premisas de gestión de proyectos del PMBOK. El estudio ocurrió en el período de mayo de 2011 a mayo de 2012, siendo realizado después de la aprobación del Comité de Ética y Pesquisa de la Universidad Federal de Alfenas (Protocolo 085/2011). Por cuestiones éticas y de privacidad, el local fue denominado Hospital X.

La elección de la CME como el caso de este estudio ocurre porque és un sector crítico del hospital para adecuarlo a los requisitos de la acreditación, necesitando de esfuerzos para sanar las no conformidades en el período de un ano.

Los datos se colectaron por medio de observación participante, análisis de documentos de la organización y cuestionario estructurado.  

La observación participante fue realizada por la investigadora, que no era funcionaria del hospital, pero se incorporó al equipo de trabajo asumiendo el papel de gerente del proyecto, siendo responsable por su planeamiento y gestión, participando de los eventos estudiados como miembro del equipo en el ambiente organizacional, siendo un tomador de decisión esencial en las actividades realizadas⁽¹¹⁾. Las observaciones ocurrieron durante todo el desarrollo y fueron anotadas en un diario de campo sin un guion estructurado. Se observaron las prácticas cotidianas y los comportamientos de los profesionales de la CME y los otros envueltos en el proyecto durante su planeamiento e implantación, a fin de generar subsidios para la gestión en lo referente al envolvimiento ya la adhesión del equipo a las actividades propuestas.

El documento analizado fue el informe de DO que generó subsidio para conocer las necesidades de adecuación da CME.

Se utilizaron los cuestionarios estructurados en la fase de control de la calidad, para identificar la satisfacción del equipo con el proyecto y sus resultados. Fueron elaborados dos cuestionarios, uno respondido por los cinco funcionarios de la CME y otro por dos representantes de la Coordinación hospitalaria - coordinadora de enfermería y la coordinadora de la Comisión de Control de Infección Hospitalaria (CCIH). Los cuestionarios contenían 12 cuestiones cerradas (Escala de Likert) y una cuestión abierta para críticas y sugestiones. Las cuestiones estaban relacionadas a la evaluación de los cambios en los procesos y estructura de la CME después de finalizado el proyecto, así como evaluación de la gestión del proyecto referente al tiempo, escopo, calidad, comunicación, relacionamiento del gerente con el equipo, gestión de riesgos y alcance dos resultados deseados. En esta fase participaron solamente los colaboradores que tenían envolvimiento directo con la ejecución y/o planeamiento del proyecto.

La investigación se dividió en tres etapas. En la primera, fue realizado un diagnóstico organizacional de la CME para identificar no conformidades para la acreditación nivel I. La segunda etapa constó de la elaboración del Proyecto de Adecuación de la CME en sociedad con la administración hospitalaria estableciendo metas y objetivos a ser alcanzados. La tercera etapa, foco de este artículo, consistió en la ejecución del proyecto y su acompañamiento basado en las premisas de gestión de proyectos del PMBOK, con el auxilio del software gratuito OpenProject.

Los datos fueron analizados y presentados de forma descriptiva por medio de un abordaje cronológica⁽¹¹⁾, siguiendo la secuencia en la que los eventos ocurrieron a lo largo del estudio y divididos en dos fases: presentación del Diagnóstico Situacional de la CME⁽¹²⁾ y elaboración/ejecución del Proyecto de Adecuación da CME.

RESULTADOS

Diagnóstico Situacional
El diagnóstico situacional fue realizado con intuito de identificar las no conformidades de la CME relacionadas a los modelos de calidad nivel I de acreditación ONA(5) y legislación vigente, RDC 50⁽¹³⁾ y RDC 15⁽¹⁴⁾. Él posibilitó trazar el perfil de la CME, generando así subsidios para elaborar el proyecto de adecuación de este sector⁽¹²⁾.

El Proyecto de Adecuación de la CME
El inicio formal del Proyecto de Adecuación de la CME ocurrió tras la reunión entre la investigadora, un miembro de la administración hospitalaria, la coordinadora de enfermería y la enfermera de la CCIH, en la que se establecieron las actividades que serían realizadas conforme orden de prioridades y disponibilidad de recursos (humanos, materiales y financieros).

El proyecto fue generado siguiendo los cinco grupos de procesos de gestión del PMBOK, abordando siete áreas de conocimiento (TABLA 1). Los gestións de costes y de adquisiciones no fueron abordados, ya que el hospital consistía de una estructura organizativa funcional caracterizada por poca autoridad del gerente de proyecto, ausencia de verba específica para su realización y recursos limitados que eran controlados por la alta gerencia. Siendo así, se realizó un acuerdo de no envolvimiento del gerente de proyecto en las áreas de costes y adquisiciones.

Procesos de iniciación
Se realizan para definir un nuevo proyecto, identificando las necesidades, objetivos y metas, equipo y gerente(5). En el Proyecto de Adecuación de la CME fueron realizados los siguientes procesos de iniciación:

• Desarrollo del término de abertura: documento con autorización formal para ejecutar el proyecto, conteniendo necesidades y expectativas de las partes interesadas. Por medio del diagnóstico situacional fue posible presentar los requisitos y necesidades, elaborar la carta del proyecto conteniendo informaciones relacionadas a las necesidades que lo originaron, objetivo, premisas, restricciones organizativas, gerente designado y equipo.
• Identificación de las partes interesadas: reconocimiento de todas las personas u organizaciones que puedan ser afectadas por el proyecto de forma positiva o negativa, además de las informaciones relacionadas a sus intereses, envolvimiento e impacto (Figura 1).

En la Figura 1, la clasificación positiva, se refiere a las partes interesadas que puedan beneficiarse con la conclusión exitosa del proyecto; y la negativa se refiere a aquellas que tendrán daños o algún perjuicio con el suceso del proyecto. El interés es relativo a la preocupación con los resultados; el envolvimiento corresponde a la participación activa del sujeto en el proyecto y en la ejecución de las actividades; y el impacto tiene a ver con la habilidad de efectuar cambios en el planeamiento y ejecución del proyecto.

Procesos de planeamiento
Están relacionados al planeamiento de las actividades y a la definición de la trayectoria o camino para que el proyecto cumpla las metas y objetivos propuestos. Los procesos de planeamiento utilizados en este estudio fueron:

• Colecta de los requisitos - por medio del diagnóstico situacional, fue posible saber algunos requisitos del proyecto que fueron complementados tras la reunión con la administración hospitalaria, la coordinación de enfermería y la enfermería de la CCIH. También se realizó una entrevista informal con los colaboradores de la CME para confirmar las necesidades de cambios encontradas y si necesario, adicionar o excluir requisitos.
• Definición del escopo - realización de una descripción detallada del proyecto y del servicio resultante, describiendo los objetivos, justificativa, necesidades que lo originaron, tiempo previsto de ejecución, exclusiones del proyecto y entregas finales.
• Creación de la estructura analítica del proyecto - subdivisión de las actividades del proyecto en componentes menores de fácil gestión, resultando en una herramienta de descomposición jerárquica de la mayor tarea para la menor, organizando y representando el trabajo especificado en el escopo para facilitar el control y monitoreo del proyecto.
• Definición y secuencia de las actividades, estimativa de recursos y elaboración del cronograma - fueron identificadas acciones para gestionar las entregas del proyecto, secuenciando las actividades conforme su relación, estimando la cantidad de materiales, equipamientos y personas necesarios para realizar cada actividad del proyecto. Se estimó también el período de trabajo necesario para encerrar cada actividad conforme los recursos disponibles, demostrados en la Figura 2.
• Planeamiento de la calidad⁽⁸⁾ - definidas maneras de demonstrar cómo y cuándo el alcance de la calidad sería mensurado a lo largo del proyecto, se definieron como requisitos de calidad la entrega del proyecto en el tiempo previsto, el cumplimento de 90% a 100% del escopo, la satisfacción y la aceptación de los funcionarios de la CME con los cambios resultantes del proyecto y la satisfacción de la institución con el trabajo realizado.

• Planeamiento de los recursos humanos - fueron determinados los responsables por cada paquete de actividad, definido papeles, responsabilidades y relaciones jerárquicas.
• Planeamiento de las comunicaciones - definidas las necesidades de informaciones para cada parte interesada, la frecuencia con que deberían ser repasadas, el medio y el responsable por la transmisión de cada tipo.
• Identificación de riesgos, análisis cualitativo y planeamiento de respuestas -los riesgos identificados se clasificaron en relación a la probabilidad de ocurrencia, impacto en el tiempo y el impacto en el escopo del proyecto (Figura 3). Para cada riesgo se creó una respuesta o acción: mitigarlo, eliminarlo e ignorar su factor. Los riesgos identificados y las acciones a ser tomadas fueron definidos en reuniones de gestión entre el gerente funcional, la investigadora (gerente del proyecto), la enfermera de la CCIH y otras partes interesadas.

Procesos de ejecución
Consisten en el desarrollo de las actividades planeadas para que se pueda encerrar el proyecto de acuerdo con los requisitos establecidos. Los procesos utilizados fueron:

• Orientación y gerencia de la ejecución del proyecto - realización de las actividades o planeamiento, con monitoreo de las actividades, control del cronograma, gestión del equipo, gestión de los conflictos, de la comunicación, de los riesgos y de los cambios objetivando un ambiente mejor de trabajo y mayor cumplimiento de los requisitos del proyecto.
• Movilizar, desarrollar y gestionar el equipo del proyecto - designación de profesionales para cada actividad para que el proyecto pudiese recibir los recursos adecuados para su ejecución conforme propuesto en el planeamiento de recursos humanos. Entrenamiento del equipo, evaluación periódica del desempeño, contacto directo del gerente de proyectos con los profesionales durante la ejecución de las actividades.
• Distribuir informaciones y gestionar las expectativas de las partes interesadas - fornecimiento de informaciones conforme el plan de comunicaciones. Informaciones no previstas eran repasadas para los interesados por medio de reuniones en grupos o individuales. El gerente buscó tener un relacionamiento positivo con todas las partes interesadas, facilitando el estabelecimiento de confianza, resolución de conflictos y la reducción de resistencia a los cambios.

Procesos de monitoreo y control
Responsables por el acompañamiento de las actividades para su encerramiento conforme planeado. Los procesos utilizados fueron:

• Verificación del escopo do proyecto - reunión de revisión de las entregas con el gerente funcional y la administración hospitalaria para asegurar que las entregas previstas en el escopo fueran concluidas.
• Control del cronograma – reuniones semanales entre el gerente de proyecto y el gerente funcional, que analizaban el cronograma planeado con el real andamiento. En estas reuniones se identificaban las actividades concluidas dentro del plazo y las atrasadas. En seguida, se elaboraban respuestas buscando corregir los posibles atrasos o posponer las fechas de entregas. Después de la discusión se actualizaba el cronograma.
• Control de la calidad(8) - monitorear si el proyecto alcanzó los modelos de calidad definidos en el planeamiento de la calidad. Fueron verificadas las entregas descritas en el escopo, cumplimento de plazos conforme cronograma y aplicados cuestionarios estructurados de evaluación de la satisfacción de los funcionarios de la CME, de la coordinación de enfermería y de la CCIH con los resultados del proyecto. De esa forma, los modelos de calidad fueron evaluados de forma positiva, firmando el alcance de las expectativas de los colaboradores del hospital.
• Monitoreo y control de los riesgos - acompañamiento y monitoreo, identificada de nuevo riesgos y ejecución del plan de identificación y control.

Procesos de encerramiento
São aquellos realizados para finalizar el proyecto y todas las actividades planeadas.

• Encerramiento del proyecto: se certificó que todo el trabajo fue realizado y que alcanzó los objetivos previstos, archivamiento de la documentación resultante, reunión con el gerente funcional para formalizar el encerramiento de las actividades del proyecto y confirmación de las entregas concluidas. El gerente de proyectos revisó todos los demás procesos ejecutados, verificando el cumplimento de los requisitos planeados. Las entregas no finalizadas pasaron a hacer parte del planeamiento estratégico hospitalario.

DISCUSIÓN

Para mantener ventaja competitiva, las empresas han invertidos en métodos y técnicas volteados hacia el alcance de los resultados deseados de manera que atendiera a las expectativas del cliente⁽⁶⁾, siendo la gestión de proyectos una herramienta eficaz para este propósito. Los procesos de gestión son aplicables en la mayoría de los proyectos, con creciente aceptación en las más diversas áreas⁽⁵⁾. Empresas de diversos sectores han reconocido sus ventajas basado en el PMBOK para el suceso de sus proyectos⁽⁶⁾. Es un vasto campo a ser explorado en pesquisas de desarrollo de nuevos productos, servicios y/o sistemas para organizaciones hospitalarias⁽¹⁵⁾.

En este estudio, los procesos de gestión de proyectos contribuyeron para agilizar y organizar el desarrollo del Proyecto de Adecuación de la CME, principalmente en lo referente a la comunicación, adhesión del equipo a las actividades del proyecto, alcance de los resultados en el tiempo y escopo previsto atendiendo a las expectativas de la institución.

Corroborando con esos resultados, en un estudio hospitalario en el que se utilizó los procesos del PMBOK para la implantación de un Proyecto de Centro de Costes, la gestión de la comunicación y de los stakeholders fue fundamental para el suceso del proyecto, por viabilizar la sensibilización del equipo, reducción de la resistencia interna y mayor aceptación de las entregas finales. La identificación y el envolvimiento de las partes interesadas fueron idealizados en la fase de planeamiento y colocados en práctica en las fases de ejecución monitoreo y control, teniendo en cuenta que, en una organización, procesos de cambios generan resistencias que deben ser consideradas en su escopo y planeamiento⁽¹⁵⁾.  

Una de las principales dificultades en la gestión del proyecto de este estudio fue el hecho del hospital ser una organización de estructura funcional, en la cual los colaboradores no trabajaban con dedicación exclusiva al proyecto y ni poseían carga horaria específica para las actividades del mismo, teniendo que conciliarlo con las rutinas profesionales. Además de eso, el gerente del proyecto no tenía autonomía para tomar decisiones referentes a los costes y asignación recursos. La disputa de recursos (materiales, financieros, humanos) y el envolvimiento de estos en diversos proyectos dentro de una organización es un relevante problema de proyectos institucionales, agravándose todavía más en organizaciones funcionales, donde los gerentes normalmente tienen responsabilidad por determinados factores, mas no poseen autoridad sobre sus recursos⁽¹⁶⁾.  En ese sentido, es necesario invertir en estudios, pesquisas y esfuerzos para adecuación de modelos de gestión que incorporen actividades de innovación a las actividades de rutina de las organizaciones⁽⁷⁾.

En relación a la viabilidad de implementación de las premisas del PMBOK en la gestión de proyectos en la salud, corroborando con los hallazgos de esta investigación, un estudio demostró que su aplicación en el área fue viable y promisora para desarrollar el proyecto, además de contribuir de manera significativa en su desempeño en términos de comunicación, trabajo en equipo y experiencia, posibilitando la entrega en el tiempo establecido y dentro del presupuesto asignado. Puede ser benéfico tanto para la gestión como para los resultados científicos de pesquisas médicas y de salud⁽¹⁷⁾.

En lo que se refiere a la enfermería, aunque el enfermero no reciba capacitación en gestión de proyectos en la graduación, él tiene muchas habilidades y competencia desarrolladas a lo largo del curso y de la profesión que pueden auxiliarlo en su ambiente de trabajo⁽¹⁸⁾. Entre esas competencias, alcanzadas en el aprendizaje de Administración en Enfermería en la graduación, se resaltan liderazgo, administración y gestión, comunicación, toma de decisión y educación permanente⁽¹⁹⁾.

Delante de lo expuesto, la aplicación del PMBOK es viable y puede contribuir para mejorar el desempeño de proyectos en la salud. Son necesarios más estudios sobre esa temática para encorajar y estimular la práctica de la gestión de proyectos en instituciones de salud.

Tras el término del Proyecto de Adecuación de la CME, la institución fue sometida a la evaluación para la certificación ONA, alcanzando el título de Hospital Acreditado. Siendo así, el proyecto contribuyó para la adecuación de la CME a los modelos de calidad para acreditación y consecuentemente, para la certificación.

Hay evidencias consistentes de que programas de acreditación mejoran de manera significativa los resultados de los cuidados en salud, debiendo ser incentivados como herramienta de mejoría de la calidad de los servicios⁽²⁰⁾.

CONCLUSIÓN

El uso de técnicas de gestión de proyectos en hospitales puede auxiliar gestores de salud en la gestión de proyectos internos de mejoría de la calidad y en el alcance de certificaciones de acreditación. En el contexto de este estudio, la gestión de proyectos posibilitó un modelo de gestión profesionalizado respaldado en la literatura científica, contribuyendo para alcanzar las metas del proyecto dentro del tiempo y escopo previstos, eficacia de la comunicación y comprometimiento de los profesionales envueltos en la búsqueda de organización, agilidad y resultado de calidad.

En las instituciones hospitalarias, los enfermeros son responsables por la gerencia de la asistencia y de los servicios, conociendo de forma holística los sectores y procesos hospitalarios, trabajando también en pro de la calidad. En este sentido, ellos tienen toda la habilidad y competencia para asumir la gestión de proyectos en esas organizaciones.

Por tanto, hay maneras de adaptar las competencias únicas desarrolladas por la enfermería en términos de liderazgos y administración, sumándose a los conocimientos en salud, correspondiéndole a los enfermeros gestores, satisfacer las necesidades de sus organizaciones usando y perfeccionando habilidades que ellos ya dominan.

AGRADECIMIENTOS
A la Coordinación de Perfeccionamiento del personal de Nivel Superior (CAPES) por el apoyo financiero. Al Programa de Extensión Observatorio de Gestión Hospitalaria de la Universidad Federal de Alfenas (Unifal-MG) por la sociedad.

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Todos los autores participaron de las fases de esa publicación en una o más etapas a continuación de acuerdo con las recomendaciones del International Committe of Medical Journal Editors (ICMJE, 2013): (a) participación substancial en la concepción o confección del manuscrito o de la recolecta, análisis o interpretación de los datos; (b) elaboración del trabajo o realización de la revisión crítica del contenido intelectual; (c) aprobación de la versión sometida. Todos los autores declaran para los debidos fines que es de su responsabilidad el contenido relacionado con todos los aspectos del manuscrito sometido al OBJN. Garantizan que las cuestiones relacionadas con la exactitud o integridad de cualquier parte del artículo fueron debidamente investigadas y resueltas. Eximiendo por lo tanto el OBJN de cualquier participación solidaria en eventuales procesos judiciales sobre la materia en aprecio. Todos los autores declaran que no poseen conflicto de intereses, de orden financiera o de relacionamiento, que influencie la redacción y/o interpretación de los resultados. Esa declaración fue firmada digitalmente por todos los autores conforme recomendación del ICMJE cuyo modelo está disponible en http://www.objnursing.uff.br/normas/DUDE_final_13-06-2013.pdf

Recibido: 10/02/2015
Revisado: 25/01/2016
Aprobado: 25/01/2016